വര്‍ക്കീസിന്‌ എന്ത്‌ പറ്റി?

വര്‍ക്കീസ്‌. മലയാളിക്കതൊരു പുത്തന്‍ അനുഭവമായിരുന്നു. ഉപ്പു തൊട്ട്‌ കര്‍പ്പൂരം വരെ എന്തും? ഭംഗിയായി ഷെല്‍ഫില്‍ അടുക്കി വെച്ച്‌ ഇവര്‍ മാടി വിളിച്ചത്‌ മലയാളി കുടുംബത്തെ ഒന്നടങ്കമാണ്‌. വാങ്ങുന്ന സാധനം കൈകൊണ്ടണ്ട്‌ തൊട്ടുനോക്കാന്‍ അനുവദിക്കാതിരുന്ന പരമ്പരാഗത പലചരക്ക്‌ കടകളില്‍ നിന്ന്‌ വ്യത്യസ്‌തമായി ഉപഭോക്താവിന്‌ സര്‍വ്വ സ്വാതന്ത്ര്യവും അനുവദിക്കുന്ന പുത്തന്‍ സൂപ്പര്‍ മാര്‍ക്കറ്റ്‌ സംസ്‌കാരം അവതരിപ്പിച്ച വര്‍ക്കീസിനെ മലയാളി ഇരുകൈയും നീട്ടിയാണ്‌ സ്വീകരിച്ചത്‌. എന്നാല്‍ ഇന്ന്‌ ഒരിക്കലെങ്കിലും വര്‍ക്കീസ്‌ ഷോറൂമില്‍ കയറിയിട്ടുള്ള കൊച്ചു കുട്ടികള്‍ മുതല്‍ വീട്ടമ്മമാര്‍ വരെയുള്ള ഉപഭോക്താക്കള്‍ അല്‍പ്പം വേദനയോടെ ചോദിക്കുന്ന ഒരു ചോദ്യമേയുള്ളൂ. വര്‍ക്കീസിന്‌ എന്ത്‌ പറ്റി? കൊച്ചിയിലും തൃശൂരും ഇരിങ്ങാലക്കുടയിലും കോഴിക്കോടും തിരുവനന്തപുരത്തുമെല്ലാം പട്ടണത്തിന്റെ കണ്ണായ സ്ഥലത്ത്‌ തിരക്കിന്റെ കൊച്ചുതുരുത്തായിരുന്ന വര്‍ക്കീസ്‌ ഷോറൂമുകളില്‍ പലതും ഷട്ടറുകള്‍ ഉയര്‍ത്താതെ ആളനക്കമില്ലാതെ കിടക്കുന്നു. ചില ഷോറൂമുകള്‍ സ്റ്റോക്കുകള്‍ എങ്ങനെയെങ്കിലും വിറ്റഴിക്കാനുള്ള ശ്രമത്തിലും. കേരളത്തില്‍ ഒരു നവീന ആശയം അവതരിപ്പിച്ച്‌ വിജയിച്ച്‌ മുന്നേറിയ വര്‍ക്കീസിന്‌ എവിടെയാണ്‌ പിഴച്ചത്‌? എളിയ നിലയില്‍ നിന്നു തന്നെയായിരുന്നു വര്‍ക്കീസിന്റെയും തുടക്കം. പരമ്പരാഗത പലചരക്ക്‌ കടകളില്‍ നിന്ന്‌ ജനങ്ങള്‍ സൂപ്പര്‍ മാര്‍ക്കറ്റെന്ന എല്ലാ നിത്യോപയോഗ സാധനങ്ങളും ഒരു മേല്‍ക്കൂരയ്‌ക്കു കീഴില്‍ കിട്ടുന്ന, ഇഷ്‌ടാനുസരണം തെരഞ്ഞെടുക്കാന്‍ സൗകര്യമുള്ള സ്ഥലത്തേക്ക്‌ പോകുമെന്ന്‌ മുന്‍കൂട്ടി കണ്ടണ്ടറിഞ്ഞ ഇട്ടിച്ചന്‍ എന്ന സംരംഭകന്‍ വര്‍ക്കീസിന്‌ തുടക്കമിടുകയായിരുന്നു. പിന്നീട്‌ മക്കളായ ടോബി ആലപ്പാട്ട്‌, ഡെന്നീസ്‌ ആലപ്പാട്ട്‌, സെബി ആലപ്പാട്ട്‌ എന്നിവരുടെ സാരഥ്യത്തില്‍ വര്‍ക്കീസ്‌ ഭാവിയില്‍ വരാനിടയുള്ള മാറ്റങ്ങള്‍ മുന്‍ കൂട്ടി കണ്ടറിഞ്ഞ്‌ മുന്നേറുകയായിരുന്നു. പച്ച മീനും പുതുമ നഷ്‌ടപ്പെടാത്ത ഇറച്ചിയും ബേക്കറിയും സമൂഹത്തിലെ ഏതു തട്ടിലുള്ളവര്‍ക്കും തെരഞ്ഞെടുക്കാന്‍ സാധിക്കുന്ന അവരുടെ ക്രയശേഷിക്കുതകുന്ന ഉല്‍പ്പന്നങ്ങളും ചൈനയില്‍ നിന്നുള്ള കളിപ്പാട്ടങ്ങള്‍ തുടങ്ങി നിത്യോപയോഗ ഉല്‍പ്പന്നങ്ങളും വരെ വര്‍ക്കീസ്‌ ഔട്ട്‌ലെറ്റില്‍ നിരന്നു. മലയാളിയുടെ മാറുന്ന ജീവിതശൈലികൊപ്പമായിരുന്നു എന്നും വര്‍ക്കീസ്‌. ജനം കൂട്ടത്തോടെ അവിടേക്ക്‌ ഒഴുകിയെത്തി. ഓരോ മലയാളിയുടെയും വീട്ടുപടിക്കലേക്ക്‌ വര്‍ക്കീസ്‌ എത്തുംപോലെ വന്‍ വികസന പദ്ധതികള്‍ ആവിഷ്‌കരിക്കപ്പെട്ടു. കരുത്തുറ്റ കുടുംബ ബിസിനസ്‌ ഒരു കുടുംബ ബിസിനസിന്റെ ഈടുറ്റ അടിത്തറയില്‍ നിന്നായിരുന്നു വര്‍ക്കീസ്‌ വളര്‍ച്ചയും. ടോബിയും ഡെന്നീസും കൊച്ചി മുതല്‍ തിരുവനന്തപുരം വരെയുള്ള ഗ്രൂപ്പിന്റെ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങള്‍ക്ക്‌ ചുക്കാന്‍ പിടിച്ചു. സെബി തൃശൂര്‍, കോഴിക്കോട്‌ ജില്ലകളിലെ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങളുടെ മേല്‍നോട്ടം വഹിച്ചു. ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ വിഭവ സമ്പത്തില്‍ നിന്ന്‌ ഏറ്റവും മികച്ച റിസള്‍ട്ട്‌ സൃഷ്‌ടിക്കുകയെന്ന ബിസിനസ്‌ മോഡല്‍ ഇവര്‍ വളരെ വിജയകരമായി നടപ്പാക്കി. വിദ്യാര്‍ത്ഥികള്‍ക്ക്‌ പാര്‍ട്ട്‌ടൈം ജോലി അവസരം നല്‍കി കുറഞ്ഞ വേതനത്തിന്‌ ജീവനക്കാരെ കണ്ടെത്താനും സ്ഥിര ജീവനക്കാര്‍ക്ക്‌ പരിശീലനവും മറ്റും നല്‍കി മികച്ച ഉപഭോക്തൃസേവനം ഉറപ്പാക്കുന്നതിനുമെല്ലാം ഇവര്‍ക്ക്‌ സാധിച്ചു. ഒപ്പം ആല്‍പ്രോ ബ്രാന്‍ഡില്‍ സ്വന്തം ഉല്‍പ്പന്നങ്ങള്‍ അവര്‍ സ്റ്റോറിലെത്തിച്ചു. വിപണനരംഗത്തും പുതുമകള്‍ തന്നെയാണ്‌ വര്‍ക്കീസ്‌ പരീക്ഷിച്ചത്‌. പരമാവധി വില്‍പ്പന വിലയ്‌ക്കു പകരം വര്‍ക്കീസ്‌ അവരുടേതു മാത്രമായ വില ?വര്‍ക്കീസ്‌ റീറ്റെയ്‌ല്‍ പ്രൈസ്‌? പ്രഖ്യാപിച്ചു. വില നോക്കാതെ ഗുണമേന്മയ്‌ക്കു മാത്രം ഊന്നല്‍ നല്‍കുന്നവരെയും വില നോക്കുന്ന ശരാശരി മലയാളി വീട്ടമ്മയേയും സ്റ്റോറിലേക്ക്‌ കയറ്റും വിധം രണ്ടണ്ടുതരത്തിലുള്ള പലവ്യഞ്‌ജനങ്ങള്‍ തന്നെ ഒരുക്കി. ശ്രമങ്ങള്‍ വിഫലമായില്ല. വര്‍ക്കീസ്‌ മലയാളിയുടെ നിത്യജീവിതത്തിന്റെ ഭാഗമാകുകയായിരുന്നു. പ്രതിവര്‍ഷം ശരാശരി 12 പുതിയ സ്റ്റോറുകള്‍ എന്ന നിലയിലായിരുന്നു വര്‍ക്കീസിന്റെ വളര്‍ച്ച. 2004ല്‍ വി മാര്‍ട്ട്‌ എന്ന സ്റ്റോറിലൂടെ തരംഗം സൃഷ്‌ടിച്ച വര്‍ക്കീസ്‌ പിന്നീട്‌ അതിവേഗത്തിലാണ്‌ പുതിയ സ്റ്റോറുകള്‍ തുറന്ന്‌ മുന്നേറിയത്‌. 2009-10 കാലഘട്ടമായപ്പോള്‍ എറണാകുളം, തൃശൂര്‍, കോഴിക്കോട്‌, തിരുവനന്തപുരം, കൊല്ലം, ആലപ്പുഴ എന്നിവിടങ്ങളിലായി 50ലേറെ സ്റ്റോറുകളായി. 100 സ്റ്റോറുകള്‍ എന്ന നാഴികകല്ല്‌ താണ്ടാനുള്ള വ്യഗ്രതയായിരുന്നു ഗ്രൂപ്പിന്‌. 150 കോടി രൂപയിലേറെ വിറ്റുവരവ്‌ നേടിയ ഗ്രൂപ്പ്‌ വികസന പദ്ധതികള്‍ തന്നെ ആവിഷ്‌കരിച്ച്‌ മുന്നേറി. പാലാരിവട്ടത്ത്‌ കോര്‍പ്പറേറ്റ്‌ മന്ദിരവും ഗോഡൗണുമെല്ലാമൊരുക്കി. ചടുലവേഗത്തില്‍ പുതിയ ലൊക്കേഷനുകള്‍ കണ്ടെത്തി ഔട്ട്‌ലെറ്റുകള്‍ക്കായുള്ള പ്രാരം? പ്രവര്‍ത്തനങ്ങള്‍ തുടങ്ങി. കൊച്ചി നഗരത്തിന്റെ പ്രധാന സ്ഥലങ്ങള്‍ കേന്ദ്രീകരിച്ച്‌ മീറ്ററുകള്‍ മാത്രം വ്യത്യാസത്തില്‍ സ്റ്റോറുകള്‍ തുറന്നു. വര്‍ക്കീസ്‌ റീറ്റെയ്‌ല്‍ വെഞ്ച്വേഴ്‌സ്‌ (പ്രൈവറ്റ്‌) ലിമിറ്റഡ്‌ എന്ന പേര്‌ സ്വീകരിച്ച്‌ വന്‍ വികസന പദ്ധതികള്‍ക്ക്‌ കളമൊരുക്കി. ഫണ്ട്‌ സമാഹരണത്തിന്‌ പരമ്പരാഗത രീതികള്‍ വിട്ട്‌ മുന്നേറാനുള്ള പദ്ധതിയുടെ ഭാഗമായി തന്നെയായിരുന്നു ഈ പേര്‌ സ്വീകരണവും. കുതിപ്പില്‍ നിന്ന്‌ കിതപ്പിലേക്ക്‌  സംരംഭം വളര്‍ത്താന്‍ പുനര്‍നിക്ഷേപം നടത്താന്‍ മടിക്കുന്ന ശരാശരി മലയാളി സംരംഭകരില്‍ നിന്ന്‌ വ്യത്യസ്‌തരായിരുന്നു എന്തുകൊണ്ടും വര്‍ക്കീസ്‌ ഗ്രൂപ്പ്‌. പക്ഷേ സംരംഭം വളര്‍ത്താന്‍ ഒരു ഗുജറാത്തിയോ മാര്‍വാഡിയോ നടത്തുന്നതു പോലുള്ള ബുദ്ധിപൂര്‍വമായ നീക്കം വര്‍ക്കീസ്‌ ഗ്രൂപ്പില്‍ നിന്നുമുണ്ടായില്ല. സംഘടിത റീറ്റെയ്‌ല്‍ രംഗത്ത്‌ പുതുമകള്‍ ആവിഷ്‌കരിക്കുമ്പോള്‍ തന്നെ കേരളത്തിന്റെ കുടുംബ ബിസിനസിന്റെ എല്ലാ പരിമിതികളും വര്‍ക്കീസ്‌ ഗ്രൂപ്പിനും ഉണ്ടണ്ടായിരുന്നു എന്നുവേണം കരുതാന്‍. ബിസിനസിനെ അതിന്റെ അടുത്ത ഘട്ടത്തിലേക്ക്‌ കൊണ്ടണ്ടുപോകേണ്ട നിര്‍ണായക ഘട്ടത്തില്‍ വര്‍ക്കീസിന്‌ ഒരുകാലത്ത്‌ വിജയഘടകമെന്നു കരുതിയവയെല്ലാം തന്നെ വെല്ലുവിളികളായി മാറുകയായിരുന്നു. ഇവയെ ഇങ്ങനെ അക്കമിട്ട്‌ നിരത്താം. 1. തന്ത്രപൂര്‍വമല്ലാത്ത വിപുലീകരണ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങള്‍: ഒറ്റനോട്ടത്തില്‍ വളരെ ലളിതമാണ്‌ റീറ്റെയ്‌ല്‍ ഷോപ്പിന്റെ പ്രവര്‍ത്തനം. ഉല്‍പ്പന്നങ്ങള്‍ ഒരു ഷോപ്പില്‍ കൊണ്ടുവെയ്‌ക്കുന്നു. ഉപഭോക്താക്കള്‍ വാങ്ങിക്കൊണ്ടുപോകുന്നു. പണം മേശയിലെത്തുന്നു. എന്നാല്‍ ഇതിന്‌ സങ്കീര്‍ണമായൊരു അണിയറ പ്രവര്‍ത്തനമുണ്ടണ്ട്‌. ഈ അണിയറ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങളാണ്‌ റീറ്റെയ്‌ല്‍ ബിസിനസിന്റെ ജയപരാജയങ്ങള്‍ തീരുമാനിക്കുന്നതും. ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ വിലയ്‌ക്ക്‌ ഉല്‍പ്പന്നങ്ങള്‍ സംഭരിക്കുക, ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ ചെലവില്‍ ഷോപ്പിലേക്കെത്തിക്കുക, വിപണിയിലെ മത്സരാധിഷ്‌ഠിതമായ വിലയ്‌ക്ക്‌ ഉല്‍പ്പന്നങ്ങള്‍ ഉപഭോക്താവിന്‌ നല്‍കുക, ഉപഭോക്താവിന്റെ പരാതികള്‍ കൃത്യമായി അവലോകനം ചെയ്‌ത്‌ പര്‍ച്ചേസ്‌ രീതി മാറ്റുക, ഉപഭോക്താവിന്റെ അഭിരുചി കണക്കിലെടുത്ത്‌ ഓരോ പ്രദേശത്തെയും സ്റ്റോറില്‍ ഉല്‍പ്പന്നങ്ങള്‍ അണിനിരത്തുക, ഷോറൂമിലെ ഓരോ ചതുരശ്രയടി സ്ഥലത്തില്‍ നിന്നുമുണ്ടാകേണ്ട കച്ചവടം മുന്നില്‍ കണ്ട്‌ ഉല്‍പ്പന്നങ്ങള്‍ വിന്യസിക്കുക എന്നു തുടങ്ങി ഏറെ ആഴത്തിലുള്ള പഠനം ആവശ്യപ്പെടുന്ന മേഖല കൂടിയാണ്‌ റീറ്റെയ്‌ല്‍ രംഗം. ഇതിന്‌ വേണ്ടത്ര പ്രാധാന്യം നല്‍കാതെ ചടുല വേഗത്തില്‍ സ്റ്റോറുകള്‍ തുറക്കാനാണ്‌ വര്‍ക്കീസ്‌ ഗ്രൂപ്പ്‌ ശ്രമിച്ചതെന്നു വേണം കരുതാന്‍. റീറ്റെയ്‌ല്‍ ബിസിനസിന്റെ 95 ശതമാനം പ്രവര്‍ത്തനവും കേന്ദ്രീകരിച്ചിരിക്കുന്ന അണിയറ ജോലികള്‍ക്ക്‌ രണ്ടാംസ്ഥാനം നല്‍കി പുതിയ സ്റ്റോറുകളെന്ന ആശയത്തിന്‌ പിന്നാലെ പോയതില്‍ നിന്നു തുടങ്ങുന്നു വര്‍ക്കീസിന്റെ തളര്‍ച്ച. 2. ഫണ്ടിന്റെ ബുദ്ധിപൂര്‍വമല്ലാത്ത വിനിയോഗം: ബിസിനസിന്റെ വളര്‍ച്ചയ്‌ക്ക്‌ അതില്‍ നിന്നുള്ള ലാഭത്തിന്റെ പുനര്‍നിക്ഷേപം അനിവാര്യമാണ്‌. പക്ഷേ അത്‌ ബുദ്ധിപൂര്‍വമായിരിക്കണം. അല്ലെങ്കില്‍ പരാജയം സംഭവിക്കും. വര്‍ക്കീസ്‌ നല്‍കുന്നതും ഇതേ പാഠമാണ്‌. കൊച്ചിയില്‍ പാലാരിവട്ടത്ത്‌ കോര്‍പ്പറേറ്റ്‌ ഓഫീസും ഗോഡൗണും പണിതീര്‍ത്തതും 100 സ്റ്റോറെന്ന ലക്ഷ്യത്തോടെ വാടകയ്‌ക്ക്‌ കെട്ടിടങ്ങളെടുത്ത്‌ അതിവേഗത്തില്‍ ജോലികള്‍ തുടങ്ങിയതും വര്‍ക്കീസിന്‌ ഗുണത്തേക്കാളേറെ ദോഷമാണ്‌ ചെയ്‌തതെന്ന്‌ വര്‍ക്കീസ്‌ ഗ്രൂപ്പിനെ നിരീക്ഷിക്കുന്ന മാനേജ്‌മെന്റ്‌ വിദഗ്‌ധര്‍ ചൂണ്ടിക്കാട്ടുന്നു. റീറ്റെയ്‌ല്‍ ബിസിനസിന്റെ നട്ടെല്ലായ അണിയറ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങളെ ശക്തിപ്പെടുത്താന്‍ ശ്രമിക്കാതെ സ്റ്റോറുകളുടെ എണ്ണം വര്‍ധിപ്പിക്കാന്‍ ശ്രദ്ധയൂന്നിയതും ആ മേഖലയില്‍ ഫണ്ട്‌ വിനിയോഗിച്ചതുമാണ്‌ വര്‍ക്കീസിന്റെ തളര്‍ച്ചയ്‌ക്ക്‌ ആക്കം കൂട്ടിയത്‌. പുതുതായി തുടങ്ങിയ സ്റ്റോറുകളില്‍ ഭൂരിഭാഗവും നഷ്‌ടമില്ലാത്ത അവസ്ഥയിലേക്ക്‌ എത്തിയില്ലെന്നു മാത്രമല്ല പലതും വന്‍ നഷ്‌ടം തന്നെ രേഖപ്പെടുത്തി. വന്‍ തുകയ്‌ക്ക്‌ വാടകയ്‌ക്കെടുത്ത ഷോറൂമുകള്‍ ഇങ്ങനെ നഷ്‌ടത്തിലായതോടെ ഗ്രൂപ്പിന്റെ കണക്കുകൂട്ടലുകള്‍ തെറ്റാന്‍ തുടങ്ങി. ശരാശരി 3000 ചതുരശ്രയടി വിസ്‌തീര്‍ണമുള്ള റീറ്റെയ്‌ല്‍ ഷോറൂം ലാഭകരമാകണമെങ്കില്‍ പ്രതിദിനം 1-1.5 ലക്ഷം രൂപയുടെ ബിസിനസ്‌ നടക്കണമായിരുന്നു. പക്ഷേ പലയിടത്തും വര്‍ക്കീസിന്‌ ഇത്‌ നേടിയെടുക്കാന്‍ സാധിച്ചില്ല. പിന്നീട്‌ ബഹുരാഷ്‌ട്ര കമ്പനികളുടെ പല ഉല്‍പ്പന്നങ്ങളും വര്‍ക്കീസ്‌ സ്റ്റോറില്‍ നിന്ന്‌ അപ്രത്യക്ഷമായി. (കൃത്യമായി പണം നല്‍കാതെ ഇവര്‍ ഉല്‍പ്പന്നം ലഭ്യമാക്കില്ല) അതോടെ ഉപഭോക്താക്കള്‍ മറ്റിടങ്ങളിലേക്ക്‌ പോയി തുടങ്ങി. എല്ലാ ഉല്‍പ്പന്നങ്ങളും കിട്ടുന്ന കടയെന്ന തലത്തില്‍ നിന്ന്‌ അവിടെയൊന്നുമില്ലെന്ന്‌ ഉപഭോക്താവ്‌ പറയുന്ന തലത്തിലേക്ക്‌ വര്‍ക്കീസ്‌ പതിക്കുകയായിരുന്നു. 3. പ്രൊഫഷണല്‍ മികവിന്റെ അഭാവം:  എസ്‌.എ.പി അധിഷ്‌ഠിത സാങ്കേതിക വിദ്യ അവതരിപ്പിച്ച കേരളത്തിലെ ചുരുക്കം ചില സംരംഭങ്ങളില്‍ ഒന്നായിരുന്നു വര്‍ക്കീസ്‌. വളരാനുള്ള അടങ്ങാത്ത അഭിവാഞ്‌ഛ തന്നെയാണ്‌ ഇതും പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്നത്‌. എന്നാല്‍ റീറ്റെയ്‌ല്‍ രംഗത്ത്‌ വളരാന്‍ പരമ്പരാഗത അറിവുകളേക്കാളുപരി വൈദഗ്‌ധ്യം കൂടി ആവശ്യപ്പെടുന്ന കാലഘട്ടത്തില്‍ അത്‌ ഗ്രൂപ്പില്‍ ഉള്‍പ്പെടുത്താന്‍ സാരഥികള്‍ക്ക്‌ സാധിച്ചില്ലെന്ന്‌ മാനേജ്‌മെന്റ്‌ രംഗത്തുള്ളവര്‍ ചൂണ്ടിക്കാട്ടുന്നു. രഘു പിള്ളയുടെ നേതൃത്വത്തില്‍ റിലയന്‍സും കിഷോര്‍ ബിയാനിയുടെ നേതൃത്വത്തില്‍ പാന്തലൂണ്‍ ഗ്രൂപ്പുമെല്ലാം മുന്നേറുമ്പോള്‍ കേരളത്തിന്റെ വര്‍ക്കീസില്‍ ?ഷെല്‍ഫ്‌ സ്‌പേസ്‌ = പണം? എന്നറിയുന്ന മാനേജര്‍മാരുടെ എണ്ണം കുറവായിരുന്നുവെന്ന്‌ ഇവര്‍ ചൂണ്ടിക്കാട്ടുന്നു. എന്നാല്‍ ഇതായിരുന്നില്ല മറ്റ്‌ സംഘടിത റീറ്റെയ്‌ല്‍ ശൃംഖലകളുടെ രീതി. ഉദാഹരണത്തിന്‌, ആദ്യം ലക്ഷ്യമിട്ട വളര്‍ച്ച നേടുന്നതില്‍ പരാജയപ്പെട്ട റിലയന്‍സിന്റെ റീറ്റെയ്‌ല്‍ വിഭാഗം ദേശീയതലത്തില്‍ വന്‍ അഴിച്ചു പണിക്ക്‌ തന്നെ വിധേയമായി റീ ലോഞ്ച്‌ ചെയ്‌തു. അതിന്റെ തലപ്പത്ത്‌ രാജ്യാന്തര റീറ്റെയ്‌ല്‍ ശൃംഖലയായ ടെസ്‌കോയുടെ തായ്‌വാന്‍ ചീഫ്‌ ആയിരുന്ന ഗ്വിന്‍ സുന്താഗുള്‍ വന്നു. ഷോറൂമില്‍ സ്ഥലം അപഹരിക്കുന്ന എന്നാല്‍ ചൂടപ്പം പോലെ വിറ്റഴിയാത്ത ഉല്‍പ്പന്നങ്ങളേതെല്ലാമെന്ന്‌ പഠിച്ച്‌ അവ ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ നിരക്കില്‍ വിറ്റഴിച്ചു. ഓരോ പ്രദേശത്തെ അഭിരുചി തിരിച്ചറിഞ്ഞ്‌ ഉല്‍പ്പന്നങ്ങള്‍ വിന്യസിച്ചു. ആദിത്യ ബിര്‍ള ഗ്രൂപ്പിന്റെ മോറും പിന്നിലേക്ക്‌ പോയില്ല. ആഴ്‌ചയിലെ ഓരോ ദിവസവും വ്യത്യസ്‌ത ചന്തകള്‍ സംഘടിപ്പിച്ച്‌ ഇവരും ഉപഭോക്താക്കളെ ആകര്‍ഷിച്ചു. ഈ മത്സരത്തില്‍ ഉപഭോക്താക്കളെ തങ്ങളുടെ സ്റ്റോറിലേക്ക്‌ വലിച്ചടുപ്പിക്കുന്ന ഒന്നും ഉയര്‍ത്തിക്കാട്ടാന്‍ വര്‍ക്കീസിന്‌ സാധിച്ചില്ല. കമ്പനികളില്‍ നിന്ന്‌ മൊത്തമായുള്ള പര്‍ച്ചേസ്‌ നടത്താനും ആ വിധത്തില്‍ ലഭിക്കുന്ന ലാഭം ഉപഭോക്താവിന്‌ നല്‍കാനും ഇവര്‍ക്ക്‌ സാധിച്ചില്ല. കൃത്യമായ ഗുണനിലവാരം ഉറപ്പു നല്‍കുന്നതിലും പരാജയപ്പെടാന്‍ തുടങ്ങി. ഈ ഘട്ടത്തില്‍ ഏറ്റവും മുഴച്ചു നിന്നത്‌ പ്രൊഫഷണല്‍ മികവിന്റെ അഭാവമാണ്‌. 4. മനുഷ്യവിഭവശേഷി കൈകാര്യം ചെയ്‌തതിലെ പാകപ്പിഴ: ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ വേതനത്തില്‍ ഏറ്റവും മികച്ച പ്രവര്‍ത്തനമാണ്‌ വര്‍ക്കീസ്‌ ജീവനക്കാരില്‍ നിന്ന്‌ തേടിയിരുന്നതെന്നു വേണം അനുമാനിക്കാന്‍. അതിരാവിലെ മുതല്‍ രാത്രി വൈകും വരെ സ്റ്റോര്‍ ജീവനക്കാര്‍ ജോലി ചെയ്‌തിരുന്നതായും ചൂണ്ടിക്കാട്ടപ്പെടുന്നു. ഈ അന്തരീക്ഷത്തില്‍ നിന്ന്‌ മിടുക്കരായവര്‍ പുതിയ മേച്ചില്‍ പുറങ്ങള്‍ തേടിപോയി. ഇവരെ പിടിച്ചു നിര്‍ത്താന്‍ ഗ്രൂപ്പിന്‌ സാധിക്കാതെയും പോയി. റീറ്റെയ്‌ല്‍ സ്റ്റോറുകളില്‍ ഇന്‍ഡസ്‌ട്രി നിലവാരമനുസരിച്ച്‌ മൂന്ന്‌ ശതമാനത്തോളം മോഷണം പതിവാണെങ്കിലും വര്‍ക്കീസില്‍ അതിന്റെ നിരക്ക്‌ 6-7 ശതമാനമായിരുന്നു. ഇതെല്ലാം തളര്‍ച്ചയുടെ ആക്കം കൂട്ടി. 5. സന്നിഗ്‌ധഘട്ടം കൈകാര്യം ചെയ്യാന്‍ കഴിയാതെ വന്നത്‌: അനുദിനം കാര്യങ്ങള്‍ കുഴഞ്ഞുമറിയുമ്പോഴും പ്രൈവറ്റ്‌ ഇക്വിറ്റിയെയും ഇതര റീറ്റെയ്‌ല്‍ ശൃംഖലയില്‍ നിന്നുള്ള ഏറ്റെടുക്കല്‍ ശ്രമങ്ങളേയും ഇവര്‍ പ്രതീക്ഷയോടെ നോക്കിയിരുന്നുവെന്നും സൂചനകള്‍ ശക്തമാണ്‌. പക്ഷേ ഇവയെല്ലാം തങ്ങള്‍ക്കനുകൂലമാകുംവിധം കൊണ്ടുവരുന്നതിലും ഗ്രൂപ്പ്‌ പരാജയപ്പെട്ടു. ഗ്രൂപ്പിന്റെ മൂല്യം യഥാര്‍ത്ഥ തലത്തോട്‌ യോജിച്ച്‌ നില്‍ക്കും വിധം നിര്‍ണയിക്കാനും മുന്നോട്ടുള്ള പ്രയാണത്തിന്‌ ഉതകും വിധം ഈ മൂല്യം വിനിയോഗിക്കേണ്ടണ്ടതെങ്ങനെയെന്ന്‌ തീരുമാനിക്കാനും ഗ്രൂപ്പ്‌ സാരഥികള്‍ക്ക്‌ ഈ ഘട്ടത്തില്‍ സാധിച്ചില്ല. ഓവര്‍ ഡ്രാഫ്‌റ്റിനായി സമീപിക്കുന്ന ബാങ്കുകള്‍ പോലും കൈവിട്ടതോടെ ഗ്രൂപ്പിന്റെ തകര്‍ച്ചയ്‌ക്ക്‌ ആക്കം കൂടി. 2010ന്റെ അവസാനമാസങ്ങളില്‍ ചില ബാങ്കുകളില്‍ നിന്ന്‌ കുറച്ച്‌ തുക സമാഹരിക്കാന്‍ സാധിച്ചെങ്കിലും വര്‍ക്കീസിനെ രക്ഷിക്കാന്‍ മാത്രം അത്‌ പര്യാപ്‌തമല്ലെന്ന്‌ നിരീക്ഷകര്‍ ചൂണ്ടിക്കാട്ടുന്നു.